在組織人才戰略不斷升級的背景下，招聘工作的權責劃分日益成為企業管理的重要議題。許多人都在思考：2026年招聘主管和HRBP誰說了算?這個問題的答案并非簡單的“誰權力更大”，而是取決于組織架構、發展階段、人才戰略以及兩者在招聘全流程中的具體定位與協作模式。

一、核心職能定位：專業執行 vs. 戰略協同

理解兩者權責，首先要明確其核心定位差異：

招聘主管(Talent Acquisition Manager)

職能定位：招聘領域的專業管理者與流程專家。

核心職責：

制定并執行公司級招聘策略與年度計劃。

管理招聘團隊，優化招聘流程與渠道體系。

負責雇主品牌建設與關鍵崗位的尋訪。

把控招聘質量、成本與周期等核心指標。

權力特征：在招聘流程、渠道、標準、團隊管理上擁有主導權。

HRBP(人力資源業務伙伴)

職能定位：業務部門的人才戰略伙伴與組織問題解決者。

核心職責：

深入理解業務戰略，診斷業務部門的人才需求與痛點。

將業務需求轉化為精準的招聘需求(JD)，并確定人才畫像。

參與業務部門面試，重點考察候選人的業務匹配度、文化適應性與發展潛力。

負責新員工入職后的融合、發展與績效跟蹤。

權力特征：在人才需求定義、業務能力判斷、用人決策建議上擁有關鍵話語權。

二、關鍵決策場景：誰擁有“一票否決權”?

在實際招聘決策中，兩者的權力體現在不同環節：

需求確認階段：HRBP說了算。

業務部門提出初步需求，HRBP需進行判斷：這個需求是否真實合理?崗位設置是否最優?是否符合團隊長期規劃?HRBP有權提出優化建議或否決不合理的需求。

人才尋源與初篩階段：招聘主管說了算。

根據HRBP確認的需求，招聘主管領導團隊執行尋訪策略，通過渠道篩選出符合硬性條件(學歷、經驗、技能)的候選人池。招聘團隊擁有簡歷篩選的初步決定權。

面試評估階段：共同決策，各有側重。

專業能力評估：通常由業務部門面試官與招聘專家共同完成，招聘主管可能協調或參與。

業務與文化匹配度評估：HRBP擁有極大的話語權甚至否決權。他們判斷候選人是否能理解業務、融入團隊、適應組織文化，這是其核心價值所在。

錄用決策與薪酬談判階段：協同決策，HRBP影響重大。

最終錄用誰，通常是業務部門負責人、HRBP、招聘主管三方共識的結果。其中：

業務部門負責人關注“能不能用”。

招聘主管關注“市場行情與薪酬結構”。

HRBP關注“好不好用，能一起走多遠”，并從團隊整體架構和人力成本角度提供關鍵意見。

Offer發放與流程管理：招聘主管說了算。

一旦決策形成，具體的薪酬數字確認、Offer發放、入職流程安排等，由招聘團隊主導執行。

三、理想協作模式：不是“誰管誰”，而是“伙伴關系”

高效的組織中，兩者絕非上下級或競爭關系，而是緊密的“鉆石型”協作伙伴：

招聘主管是“專家”：提供專業的招聘工具、渠道和流程支持，確保招聘效率與質量。

HRBP是“顧問”：提供精準的業務洞察和人才判斷，確保招聘方向正確。

共同對“招聘質量”和“人才滿足率”負責，只是分工不同。HRBP是需求側和質量的“守門人”，招聘主管是供給側和過程的“大管家”。

四、2026年趨勢：HRBP決策權重持續上升

隨著人才競爭愈發激烈，業務對人才質量的要求遠超數量，未來趨勢顯示：

戰略前置：HRBP將更早介入業務規劃，人才招聘日益成為戰略議題，其影響力自然提升。

數據驅動：兩者都將更多依據人才市場數據、離職率分析、績效預測等進行科學決策，HRBP的業務數據結合招聘主管的市場數據，決策更精準。

體驗導向：招聘全流程的候選人體驗與業務部門體驗成為共同目標，促使雙方必須緊密協同。

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招聘主管和HRBP誰說了算? 在健康的組織中，這不是一個“權力爭奪”的問題，而是一個“權責清晰、協同共贏”的協作機制。招聘主管在“如何找到人”的流程上說了算，HRBP在“需要什么樣的人”和“是否合適”的判斷上說了算。2026年，成功的企業將屬于那些能讓招聘主管的專業效率與HRBP的業務深度完美融合，共同為組織招引并留住頂尖人才的團隊。

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