【摘要】2017年注冊會計師考試將于10月14日至15日舉行，考試臨近環球網校小編為考生提供“2017年注冊會計師《公司戰略與風險管理》機考模擬試卷一”本文模擬真實機考形式，是時候為廣大考生上點沖刺試卷來幫助大家檢驗一下自己的學習效果，以便查漏補缺，完善自己的薄弱點，提升成績。希望大家認真對待模擬試題，掌握必考知識點，更多資料及試題敬請關注環球網校注冊會計師考試頻道!

　　2017年注冊會計師《公司戰略與風險管理》機考模擬試卷答案附第五頁核對

　　一、單項選擇題(本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)

　　1.福海公司是國內一家著名的肉類加工企業。為了保持業績持續增長，福海公司近年來陸續收購了幾家規模較大的養殖場、肉類連鎖超市。福海公司采取的發展戰略屬于( )。

　　A. 多元化戰略

　　B. 差異化戰略

　　C. 一體化戰略

　　D.產品開發戰略

　　2. 甲公司是一家區別于傳統火鍋店的新式火鍋餐飲企業，在給顧客提供用餐服務的同時，還免費給顧客提供擦鞋、美甲、擦拭眼鏡等服務。甲公司的經營模式取得了成功，營業額高速增長。甲公司實施藍海戰略的路徑是( )。

　　A. 跨越時間

　　B. 跨越戰略群體

　　C. 重新界定產業的買方群體

　　D. 重設客戶的功能性或情感性訴求

　　3. 瑞祥公司是一家啤酒制造和銷售企業。2016年初，公司管理層預計今年夏天溫度較高，加上今年屬于奧運會年，啤酒的銷量將比去年有較大增長。因此，瑞祥公司決定加大公司上半年的產量，以應對未來需求的增長。瑞祥公司采用的平衡產能與需求的方法是( )。

　　A. 庫存生產式生產

　　B. 訂單生產式生產

　　C. 資源訂單式生產

　　D. 準時生產式生產

　　4. 甲公司是一家玩具制造商，其業務已擴展到國際市場。甲公司在勞動力成本較低的亞洲設立玩具組裝工廠，在歐洲設立玩具設計中心，產品銷往全球100多個國家和地區。甲公司國際化經營的戰略類型屬于( )。

　　A. 跨國戰略

　　B. 國際戰略

　　C. 全球化戰略

　　D. 多國本土化戰略

　　5. 飛翔公司是國內一家奶粉生產企業。近年來，很多具有品牌優勢的國外奶粉制造商紛紛涉足中國市場，競爭十分激烈。飛翔公司為了自身的長期發展，與新西蘭乳品巨頭甲公司結成戰略聯盟，雙方以50%：50%的股權比例合資成立一家新的公司，產品從奶粉擴展到各類奶制品。從戰略選擇角度看，飛翔公司扮演的角色可稱為( )。

　　A. 防御者

　　B. 擴張者

　　C. 躲閃者

　　D. 抗衡者

　　6. 西江公司是一家擁有100多年歷史的醫藥公司，其使用國家級保密配方配制的某種藥品，從上世紀初推出以來，療效顯著，一直深受患者歡迎。西江公司擁有的具有不可模仿性的資源屬于( )。

　　A. 物理上獨特的資源

　　B. 具有經濟制約性的資源

　　C. 具有因果含糊性的資源

　　D. 具有路徑依賴性的資源

　　7. M國的甲航空公司專營國內城際航線，以低成本戰略取得很大成功。專營H國國內城際航線的H國乙航空公司，也采用低成本戰略，學習甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業績。 乙公司基準分析的類型是( )。

　　A. 內部基準

　　B. 一般基準

　　C. 競爭性基準

　　D. 過程或活動基準

　　8. 近年來中國公民出境游市場處于高速發展的階段。實行多元化經營的鴻湖集團于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務項目，其市場份額位列第二。根據波士頓矩陣原理，鴻湖集團的甲旅行社業務屬于( )。

　　A. 明星業務

　　B. 問題業務

　　C. 瘦狗業務

　　D. 現金牛業務

　　9. 受國家政策扶持，3D打印產業及市場呈現爆發式增長。智創三維有限公司是國內一家3D打印設備制造商，該公司通過仿造國外同類產品，制造用來打印珠寶、齒科產品等中小型產品的3D打印設備。但是，受技術水平的制約，其產品質量欠佳，故障率明顯高于國外同類產品。根據SWOT分析，該公司應采取的戰略是( )。

　　A. 增長型戰略

　　B. 多元化戰略

　　C. 扭轉型戰略

　　D. 防御型戰略

　　10. 甲公司是一家成功的家電企業，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯網技術的興起，公司于2004年制定并實施了進軍智能家居領域的戰略，通過建立“家庭網絡標準產業聯盟”，推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產品。同時，公司組織結構進行了重大改革，管理制度也作了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致。根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求，甲公司在實施上述新戰略時，應當( )。

　　A. 加強協同作用

　　B. 重新制定戰略

　　C. 以企業使命為基礎

　　D. 根據文化進行管理

　　11.2002年，小王在市區黃金位置開了一家咖啡店。由于經營有方，小店開業不到一個月就創造了銷售佳績。正在小王準備大干一場時，社會上一場流行性疾病襲來，小店經營陷入困境。小王采取各種措施試圖挽救失敗后，不得不關閉了咖啡店。根據戰略失效理論，小王創業沒達到預期目標屬于( )。

　　A. 前期失效

　　B. 晚期失效

　　C. 正常失效

　　D. 偶然失效

　　12.下列各項關于企業投資活動內部控制措施的表述中，正確的是( )。

　　A. 重大投資項目應當按照規定的權限和程序實行集體決策或聯簽制度

　　B. 轉讓投資必須委托具有相應資質的專門機構進行評估，并報授權批準部門批準

　　C. 企業選擇投資項目應當突出主業，不得從事股票投資或衍生金融產品等高風險投資

　　D. 投資方案發生重大變更的，應視情況決定是否重新進行可行性研究并履行相應審批程序

　　13.下列各項關于企業組織架構內部控制的表述中，錯誤的是( )。

　　A. 經理層對董事會負責

　　B. 經理層依法行使企業的經營決策權

　　C. 監事會對股東(大)會負責，監督企業董事、經理和其他高管依法履行職責

　　D. 企業重大決策、重大事項，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或聯簽制度

　　14.下列各項關于企業擔保業務內部控制的表述中，正確的是( )。

　　A. 重大擔保業務由總經理審批

　　B. 企業的內設機構不得辦理擔保業務

　　C. 在采取相應措施的情況下，可以給經營風險較大的企業進行擔保

　　D. 被擔保人要求變更擔保事項的，企業應當重新履行評估與審批程序

　　15.下列各項關于企業合同管理內部控制的表述中，正確的是( )。

　　A. 企業對外發生經濟行為，必須訂立書面合同

　　B. 合同文本一般由法律部門起草，總經理審核

　　C. 正式對外訂立的合同，必須由企業法定代表人簽名并加蓋有關印章

　　D. 企業對影響重大或法律關系復雜的合同文本，應該組織內部有關部門進行審核

　　16.下列各項關于內部控制評價工作組開展現場檢查測試所采用方法的表述中，錯誤的是( )。

　　A. 實地查驗是一個適合于企業層面評價的方法

　　B. 審閱與檢查是一個適合于業務層面評價的方法

　　C. 個別訪談是一個適合于企業層面和業務層面評價的方法

　　D. 抽樣是從樣本庫抽取一定數量的樣本，進行控制測試，以獲取有關控制的運行情況

　　17.東湖公司為了提升公司的信息化管理水平，聘請某著名咨詢公司為其開發一套管理信息系統。東湖公司的上述活動屬于價值鏈支持活動中的( )。

　　A. 采購管理

　　B. 技術開發

　　C. 人力資源管理

　　D. 公司基礎設施

　　18.根據波特的五種競爭力分析理論，下列各項關于供應商討價還價能力的說法中，錯誤的是( )。

　　A. 供應商提供的產品專用性程度越高，其討價還價能力越強

　　B. 供應商擁有足夠的資源能夠進行后向一體化時，其討價還價能力強

　　C. 供應商借助互聯網平臺掌握的購買者轉換成本信息越多，其討價還價能力越強

　　D. 占市場份額80%以上的少數供應商將產品銷售給較為零散的購買者時，其討價還價能力強

　　19.我國某紡織生產企業甲公司向歐洲H國出口“雙羊”牌高檔羊絨被，其英文商標名為“Goats”。該產品雖然質量上乘，但在H國一直銷路不佳。甲公司進行詳細調查后發現，在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費者因此產生不好的聯想，影響了產品的銷售。這個案例表明，企業跨國營銷可能面臨( )。

　　A. 市場風險

　　B. 品牌風險

　　C. 環境風險

　　D. 文化風險

　　20.下列各項中，屬于企業一般不應把風險承擔作為風險管理策略的情況是( )。

　　A. 企業管理層及全體員工都未辨識出風險

　　B. 企業面臨影響企業目標實現的重大風險

　　C. 企業從成本效益考慮認為選擇風險承擔是最適宜的方案

　　D. 企業缺乏能力對已經辨識出的風險進行有效管理與控制

　　21. 甲公司是一家計劃向移動互聯網領域轉型的大型傳統媒體企業。為了更好地了解企業轉型中存在的風險因素，甲公司聘請了20位相關領域的老師，根據甲公司面臨的內外部環境，針對六個方面的風險因素，反復征詢每個老師的意見，直到每一個老師不再改變自己的意見、達成共識為止。該公司采取的這種風險管理方法是( )。

　　A. 德爾菲法

　　B. 頭腦風暴法

　　C. 情景分析法

　　D. 因素分析法

　　22.某大型制造企業為了提高信息化管理水平，安裝了一套信息系統。該系統以滿足客戶要求為目標，將供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效組織在一起進行產品制造、轉運、分銷及銷售。根據以上描述，該系統屬于( )。

　　A. ERP系統

　　B. SCM系統

　　C. CRM系統

　　D. MIS系統

　　23.在最簡單的組織結構中，適宜采用的組織協調機制是( )。

　　A. 共同價值觀

　　B. 標準化體系結構

　　C. 直接指揮，直接控制

　　D. 相互適應，自行調整

　　24.甲公司是一家中式連鎖快餐企業，長期分別從三家糧油公司采購大米、面粉和色拉油等。下列各項中，不屬于甲公司貨源策略優點的是( )。

　　A. 可利用三家糧油公司之間的競爭壓低采購價格

　　B. 有利于從三家糧油公司獲得更多的知識和技術信息

　　C. 有利于促使三家糧油公司提供有統一質量保證的產品

　　D. 不會因某家糧油公司的供貨問題而嚴重影響企業經營

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　　二、多項選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)

　　1.甲公司是吉祥集團控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴張過快和市場競爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務的危機。由于鋼鐵廠的高爐等設備難以轉產，所以吉祥集團擬通過甲公司破產的方式退出鋼鐵行業，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起一些職工的抵觸。后來在當地政府的協調下，甲公司被某外資企業收購。在上述案例中，吉祥集團面臨的退出障礙有( )。

　　A. 退出成本

　　B. 感情障礙

　　C. 政府與社會約束

　　D. 固定資產的專用性程度

　　2.甲公司是一家提供社交媒體服務的互聯網公司，乙公司是一家著名的電子商務公司。2015年，甲公司和乙公司簽署交換彼此30%股份的戰略合作協議。根據協議，雙方將在網絡支付服務方面進行合作，同時，甲公司將向乙公司提供社交媒體客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持。甲公司和乙公司結成的戰略聯盟的特點有( )。

　　A. 投資轉置成本較高

　　B. 企業對聯盟的控制能力差

　　C. 聯盟內成員之間的溝通不充分

　　D. 雙方具有較好的信任感和責任感

　　3.甲公司是一家制造和銷售洗衣粉的公司。目前洗衣粉產業的產品逐步標準化，技術和質量改進緩慢，洗衣粉市場基本飽和。處于目前發展階段的甲公司具備的財務特征有( )。

　　A. 財務風險高

　　B. 股價迅速增長

　　C. 股利分配率高

　　D. 資金來源于保留盈余和債務

　　4.南匯公司實行全面預算管理，每年年底都以當年的實際業績為基礎編制下一年的預算。南匯公司編制預算使用的方法的特征有( )。

　　A. 沒有降低成本的動力

　　B. 能夠應對環境的變化

　　C. 不能擁有啟發新觀點的動力

　　D. 能夠促進更為有效的資源分配

　　5. 甲公司是一家不銹鋼生產企業。為了提高企業競爭力，甲公司決定運用平衡計分卡衡量公司績效，并選取了銷售增長率、預期利潤、交貨時間、客戶滿意度等作為績效衡量指標。甲公司選取的績效衡量指標涵蓋的角度有( )。

　　A. 財務角度

　　B. 顧客角度

　　C. 內部流程角度

　　D. 創新與學習角度

　　6.下列各項對企業風險管理文化方針和措施的表述中，正確的有( )。

　　A. 風險管理文化的日常工作由風險管理部門負責

　　B. 風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程

　　C. 風險管理文化應與人事制度和薪酬制度相結合

　　D. 風險管理文化應當在企業全體員工中廣泛傳播

　　7.下列各項中，屬于企業采取市場滲透戰略的有( )。

　　A. 某酒店收購一家旅游公司，進入新的業務領域

　　B. 某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產品包裝、買贈等促銷措施

　　C. 甲公司通過與國外經銷商合作的方式將其生產的智能手機出口至拉美國家

　　D. 甲銀行與乙航空公司發行聯名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分

　　8.根據《企業內部控制應用指引第4號——社會責任》，企業在履行社會責任方面需要關注的主要風險有( )。

　　A. 缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生

　　B. 促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫

　　C. 安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致安全事故的發生

　　D. 產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業巨額賠償、形象受損

　　9.下列各項關于企業存貨管理內部控制措施的表述中，錯誤的有( )。

　　A. 存貨管理人員應該經常抽時間對存貨進行全面盤點清查

　　B. 除倉儲人員外，企業內部其他人員接觸存貨，應當經過相關部門特別授權

　　C. 企業倉儲部門應當詳細記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，并定期和財會部門、存貨管理部門進行核對

　　D. 對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應該單獨存放，其記錄和會計核算可以和本單位存貨合并處理

　　10.甲公司是一家從事手機研發和制造的高科技企業。2015年，甲公司將手機的制造外包給乙公司。此后，市場上發生多起甲公司的手機電池爆炸，給用戶造成人身和財產損失的事故。甲公司詳細調查后發現，乙公司提供的手機電池質量不合格，存在很大的安全隱患。甲公司將手機的制造外包給乙公司后面臨的風險有( )。

　　A. 法律風險

　　B. 技術風險

　　C. 運營風險

　　D. 操作風險

　　11.下列各項關于企業全面風險管理的表述中，正確的有( )。

　　A. 企業全面風險管理是增進企業價值的過程

　　B. 企業全面風險管理對企業所有風險進行管理

　　C. 企業全面風險管理旨在把風險控制在風險容量以內

　　D. 企業全面風險管理的參與者由管理層和全體員工組成

　　12.根據管理信息系統功能結構的劃分，高層管理子系統所需要的外部信息包括( )。

　　A. 顧客喜好

　　B. 競爭者的信息

　　C. 區域經濟指數

　　D. 提供的服務質量

　　13.下列各項關于企業人力資源內部控制的表述中，正確的有( )。

　　A. 企業應當對試用期滿考核不合格的員工安排再培訓或安排轉崗培訓

　　B. 企業確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關系

　　C. 企業選聘優秀人才時，應當重點關注選聘對象的專業水平和業務能力

　　D. 企業應當制定與業績考核掛鉤的薪酬制度，做到薪酬安排與員工貢獻相協調

　　14.下列各項關于企業采購環節內部控制措施的表述中，錯誤的有( )。

　　A. 不得安排同一機構辦理采購業務的全過程

　　B. 一般物資或勞務的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議

　　C. 對于超預算和預算外采購項目，應先辦理請購手續，再履行預算調整程序

　　D. 大宗采購應當根據市場行情制定最高采購限價，并對最高采購限價適時調整

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　　三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　綠夢公司成立于2004年，公司主營業務是將工業二氧化碳共聚物材料經過提純改性，應用于醫用耗材類產品。綠夢公司的核心優勢在于科研與技術支持。企業獲得多項專利，在國內外都處于領先地位，成功地進入高附加值的醫療制品應用領域。

　　綠夢公司的發展戰略分為三個階段。公司根據不同階段的發展狀況，采用不同模式構筑企業競爭優勢。

　　第一階段：一體化商業模式(2004年至2010年)。

　　綠夢公司實施科研、中試、生產一體化，將資源和能力配置到價值鏈的各個環節，牢牢掌控價值鏈的各個經營活動，把握生產經營的全部所得。

　　第二階段：外包轉型(2010年至2014年)。

　　隨著企業業務發展，綠夢公司發現自己在融資、采購、生產、銷售等價值活動方面處于劣勢，導致企業開發出的產品無法盡快實現商業化轉化。于是以增加最終的企業利潤為目標，公司將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上，而將生產制造環節外包出去。同時，綠夢公司還在價值鏈上增加了一個價值創造環節，將自己的核心專利業務通過許可的方式獲取專利許可使用費，提高企業的價值。

　　第三階段：平臺戰略(2014年至今)。

　　第二階段的轉型外包，不僅使綠夢公司優化了資源配置，而且使綠夢公司與生產企業達成了協作關系，這提供了平臺戰略實施的前提。而網絡技術的發展，使得綠夢公司實施平臺戰略成為可能。綠夢公司的平臺戰略就是以技術研發以及核心醫療產品為核心，以網絡效應吸引生產企業、客戶(醫院、養老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業、跨區域、跨行業的醫療設備資源合作、共享的專業化平臺。

　　要求：

　　1、運用價值鏈分析方法，簡要分析綠夢公司在各個發展階段是如何通過運用價值鏈分析自身的資源和能力而構筑其競爭優勢的。

　　2、簡要分析信息技術在綠夢公司平臺戰略中的作用

　　2.(本小題8分。)2004年，春城白藥開始嘗試進軍日化行業。而此時日化行業的競爭已經異常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等國際巨頭們憑借其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢，基本上占領了C國日化行業的高端市場，占據了C國牙膏市場60%以上的份額;清雅公司、藍天公司等本土日化企業由于普遍存在產品特色不突出、品牌記憶度弱等問題，加上自身實力不足，因而多是在區域市場的中低端市場生存。整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗。已有相當數量的本土日化企業淡出市場。價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，它們的產品價格開始向下移動。

　　春城白藥進入日化行業先從牙膏市場開始。春城白藥沒有重蹈本土企業的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調研，春城白藥了解到廣大消費者對口腔健康日益重視，而當時市場上的牙膏產品大多專注于美白、防蛀等基礎功能，具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場“空白點”。于是，春城白藥創出了一個獨特的、有助于綜合解決消費者口腔健康問題的藥物牙膏——春城白藥牙膏，并以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。

　　春城白藥進入牙膏市場短短幾年表現突出，不僅打破本土品牌低端化的現狀，還提升了整個牙膏行業價格體系。從2010年開始，隨著春城白藥推出功能化的高端產品，國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優勢推出功能化的高端產品搶占市場。B公司推出抗過敏牙膏;L公司推出全優七效系列牙膏;D公司推出去漬牙膏;H公司推出專效抗敏牙膏。這些功能性很強的口腔保健牙膏定價都與春城白藥牙膏不相上下。這些功能化的高端牙膏產品出現后，消費者的需求得到進一步滿足，整個市場呈現出“銷售額增長大于銷售量增長”的新特點。

　　要求：

　　1、簡要分析春城白藥進軍日化行業時，日化行業所處的產品生命周期發展階段。

　　2、運用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍天公司、春城白藥進行戰略群組劃分。

　　3、根據戰略群組分析的作用，分析：1)定位在高端市場的國際巨頭們的產品價格開始向下移動的依據;2)春城白藥在日化行業中戰略群組定位的依據;3)B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化高端牙膏的依據。

　　3.(本小題8分。) C國北方機床集團于1993年組建，主導產品是兩大類金屬切削機床。銷售市場覆蓋全國30多個省、市、自治區，并出口M國、G國等80多個國家和地區。

　　G國S公司是一個具有140多年歷史的世界知名機床制造商，其重大型機床加工制造技術始終處于世界最高水平。但S公司內部管理存在諸多問題，其過高的技術研發成本造成資金鏈斷裂。2004年初，S公司宣布破產。

　　2004年10月，北方機床集團收購了S公司全部有形資產和無形資產。北方機床集團在對S公司進行整合中頗費思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，承諾不解雇一個S公司員工，S公司的總經理繼續留任;其次，北方機床集團與S公司總經理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優勢互補，使“混合文化形態”成為S公司未來的個性化優勢，以避免跨國并購可能出現的文化整合風險;其三，在運營整合方面，仍由S公司主要負責開發、設計及制造重要機械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現S公司雄厚的技術開發能力和C國勞動力成本優勢的最佳組合。

　　整合后第二年，S公司實現2000多萬歐元的銷售收入，生產經營狀況已恢復到S公司歷史最高水平。

　　然而，2008——2009年，受世界金融危機的影響，加上S公司內部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機床集團不得不開始更換S公司的管理團隊，逐漸增強北方機床集團在S公司的主導地位。2010年，S公司經營情況有所好轉，實現3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態。

　　2012年，由于受到國內下游需求方——汽車、鐵路等固定資產投資放緩的影響，北方機床集團銷售收入同比上年下降8%。盡管如此，北方機床集團仍然表示將繼續投資S公司項目，因為S公司承載著北方機床集團孜孜以求的核心技術和邁入國際高端市場的夢想，而且由于并購后在技術整合上存在缺陷，北方機床集團尚未掌握S公司的全部核心技術。集團計劃到2015年對S公司投入近1億歐元，同時招聘新的研發人員。

　　要求：

　　1、依據聯合國貿易和發展會議(UNCTAD)2006年《世界投資報告》提出的影響發展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機，簡要分析北方機床集團跨國并購G國S公司的主要動機。

　　2、簡要分析北方機床集團并購G國S公司所面對的主要風險。

　　4.(本小題8分。)華星公司成立于2011年，是一家致力于汽車零配件研發、生產及銷售的公司。2015年公司擬實行全面預算管理體系，并于2015年底由財務總監牽頭各部門負責人成立預算管理小組，該小組根據公司的發展戰略和經營計劃直接編制2016年年度預算草案，由總經理審核通過并下發各部門。公司給銷售部下達的2016年預算收入指標為5000萬元。2016年6月，甲公司采購員李某聯絡華興公司銷售員張某，表示需要購買價值300萬元的汽車零部件，李某承諾先支付定金30萬元，余款在三個月內償還。過去幾年甲公司李某從華星公司大批量采購過幾次貨物，屬于華星公司的重要客戶，這幾年的交易中甲公司信用不錯，雙方合作愉快。這次銷售員張某見其很有購買誠意，該業務又屬于公司重大的銷售業務，便直接與甲公司簽訂了購銷合同，并電話通知倉儲部門按合同三天內給甲公司發送全部貨物。三個月后甲公司并沒有支付余款，華星公司財務部聯系甲公司催收貨款，發現甲公司2016年2月就已經陷入財務危機，8月已經處于破產清算狀態，華星公司只能全額計提壞賬準備。由于受甲公司事件影響，10月份銷售部發現今年預算難以完成，自行把預算銷售額調整為4500萬元，然后就詳細情況通告了預算管理小組。

　　要求：

　　1、根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，簡要分析華星公司在銷售環節中存在的內部控制缺陷。

　　2、根據《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，簡要分析華星公司在預算管理環節中存在的內部控制缺陷。

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2017年注冊會計師《會計》模擬試題匯總(第1章至第21章)
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　　四、綜合題(本題共25分。)

　　資料(一)：

　　20世紀90年代，蘭微公司在C國推出微波爐產品。蘭微公司充分利用市場對微波爐產品價格的高度敏感，通過集中生產少數品種、規模經濟、減少各種要素成本、提高生產效率、不斷改進產品工藝設計、承接外包等多種手段降低成本，以“價格戰”不斷摧毀競爭對手的防線，抬高行業的進入門檻，使自己成為微波爐行業的“霸主”，國內市場占有率超過70%，全球產量占比超過30%。國內微波爐生產廠商從超過200家，迅速下降到不足30家。

　　1999年，在眾人的質疑聲中，光美公司宣布大舉進入微波爐行業。光美公司當時的戰略決策是基于兩點理由：一是從制造技術的角度看，微波爐和光美公司已生產的電飯煲、電磁爐等產品都是使用電能轉換加熱系統，因此對微波爐的技術研發、生產制造和營銷網絡都有著極其便利的條件和經驗，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優勢開拓市場;二是光美公司的主打產品空調、風扇等，銷售旺季集中在每年的3—8月，在其余時間里資金和經銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產品可以彌補這一缺陷，有利于優化公司整體運作和產品結構，建立新的增長點。

　　對于光美公司的挑戰，蘭微公司予以迎擊，不僅再次祭起了“價格戰”的大旗，而且宣布大舉進軍光美公司已擁有優勢的產業，如空調、冰箱、風扇、電暖氣等產業。針對蘭微公司的行為和蘭微公司價格血洗形成的行業規模壁壘，光美公司的微波爐業務確立了“低成本、規模化”的跟隨發展策略，利用光美公司強大的品牌優勢、銷售網絡和資源實力，以“低價滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對抗，開啟了微波爐行業“兩強爭霸”的征程。

　　在與蘭微公司競爭力的對比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業務競爭地位不穩固，多年來一直被迫接受價格戰，而沒有通過差異化創新建立與蘭微公司相抗衡的產品特色和品牌形象。

　　2006年，在一次光美公司每年例行的經營策略高層研討會上，與會人員對微波爐行業的發展趨勢和公司應對策略形成了統一的判斷和認識。

　　與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優點，它不僅能快速加熱或烹調食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優點還沒被消費者充分認識。同時，市場上的微波爐設計、構造與性能雷同，缺少創新型產品。如果能夠開發并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優點的產品，微波爐市場將進入另一個高速發展期。

　　光美公司對全球微波爐產銷調研情況顯示，在國際市場，日本韓國壟斷了中高端市場，C國企業控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉移已經接近尾聲。隨著材料成本、物流成本的快速上升，微波爐行業的利潤空間將進一步縮小。日本韓國企業由于在規模、產業鏈的配套上不如C國企業，成本劣勢將進一步凸顯，只能逐步退出制造領域，因此為C國企業進入中高端制造領域、實現中高端產品出口增長提供了機會。

　　與會人員一致認為，公司應當從以跟隨為主的“低成本”戰略向“差異化”戰略轉變;公司競爭的焦點應當從關注競爭對手向關注消費者、關注客戶需求轉變;用3—5年時間，扭轉目前品牌競爭的被動局面，由“中低端”向“中高端”轉變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業霸主，成為全球最優秀的微波爐供應商。

　　資料(二)

　　光美公司于2006年在國內率先推出具備蒸功能的產品，這不僅是第一款針對國內市場消費者使用習慣開發的本土化創新產品，實現了C國傳統烹飪習慣與微波爐功能優點的有效結合，而且在核心技術上形成了對蘭微公司的技術壁壘，突破了蘭微公司的價格和產品封鎖。經過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發展潛力。光美公司決定通過對微波爐“蒸功能”的持續升級和傳播實現戰略轉型，扭轉在國內市場上競爭的被動局面。

　　2007年，公司確立了以80后白領階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標客戶群，推出了第二代具備蒸功能的產品——“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實現，并將健康、營養、口感、殺菌與外觀的時尚及使用的安全、便捷完美地結合在一起。此后，光美公司以 “蒸功能”為主題的產品功能不斷升級，針對不同消費群體的產品線不斷擴充，“蒸文化”逐步普及，公司和產品的品牌形象日益鮮明。

　　2008年，光美公司發布了5個系列14款“蒸功能”微波爐。該產品在智能化、時尚設計方面對第二代產品進行了升級，并針對不同細分市場推出系列新品。

　　2009年，公司第三代產品“蒸立方”面世，該款產品創造了三項紀錄：首創新的蒸技術，即不借助其他器具，由蒸汽將食物蒸熟;首創爐腔內蒸汽溫度達到300°C,使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養;首創自動供水、排水系統，使用更加便捷，也更省電。

　　2010年，光美公司發布第五代“蒸功能”系列新品，新產品順應節能、綠色、環保的時代潮流，率先將歷時4年開發的變頻技術應用在微波爐上，產品更節能。同時，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產品價格集中在3000-5000元，最高端變頻高溫產品的零售價格高達10000元。

　　2012年光美公司發布了半導體、太陽能和云技術微波爐三大創新產品，而且宣布把蒸立方作為獨立的高端品牌。從2012年開始，超市系統將停止銷售399元以下產品，在連鎖銷售系統中將停止銷售599元以下產品。光美公司解釋，從光美公司掌握的數據看，國內市場的高端化消費趨勢已經非常明顯，低端產品對消費者已不具吸引力。

　　光美公司在不斷創新和推出產品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動。

　　2006年，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產品的循環演示活動。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營養冠軍”的全國推廣活動。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出“蒸出營養與健康——光美公司蒸立方’’微波爐的電視形象廣告片。

　　配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環演示活動，2010年光美公司耗巨資在國內主要城市的核心終端，開辟了1000個“蒸立方”品牌專柜。

　　2011年公司開發上線了新一代營銷管理系統，該系統實現了全國主要終端的銷售、庫存數據動態更新，公司能及時了解市場銷售變化情況。2012年光美公司推出另一項重大變革措施，變以產定銷為以銷定產。這項變革成效顯著，僅2012年第一個季度工廠庫存就下降了60%。

　　自2007年起，光美公司在海外前15大市場設立了區域經理，同時針對不同區域的主流客戶設立了專門的產品開發團隊。通過資源的聚焦、本土化市場拓展以及公司技術、品質等后臺支持體系的不斷強化，至2010年，光美公司生產的微波爐在9個國家成功實現對競爭對手產品的超越，在10個國家中市場占有率排名首位。

　　資料(三)

　　提升自主創新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點。光美公司在這方面開展的主要工作有：

　　(1)確定公司技術發展方向以及技術發展路線。2009年公司制定了三年技術路線圖，其中不僅規劃出公司主要技術發展方向，而且第一次將產品實現技術(關鍵制造技術)納入到技術規劃中，形成基礎研究、核心技術研究、產品開發的階梯創新模式，實現了技術與市場的有效對接。

　　(2)開展廣泛技術合作。2008年光美公司引進變頻器開發的鼻祖——日本D公司的變頻技術以及高溫蒸汽技術和生產工藝。經過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對技術領先地位。此外，公司廣泛開展與國內外科研院校、零部件供應商在研發項目上的合作。公司還與其他單位建立聯合實驗室，開展長期的合作研究。

　　(3)投入巨資改善軟硬件條件。到2012年底，光美公司研發體系的人員從轉型前的約100人增加到240人，形成了10多個前沿、關鍵技術研究團隊。公司調整了研發項目激勵方式，提高了基礎研究項目的激勵比例。同時，公司調整了科技人員的薪酬結構，減少年底績效收入，提高固薪，以穩定研發隊伍。公司累計投資3億多元，建立了包括零部件質量檢驗、整機性能壽命檢測、消費者體驗研究、營養分析等在內的全球最先進最完善的研發測試體系。

　　(4)大刀闊斧進行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導向的矩陣式管理模式，各產品、客戶經理對經營結果負責，并擁有相應的產品企劃和定價、供應商選擇、人員選擇等關鍵決策權力;其他管理人員在各自職責體系中對產品、客戶經理經營提供后臺支持。

　　(5)變革學習、考核機制。公司不斷加大對各類人員培訓的投入，同時轉變培訓方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本韓國企業進行學習交流取經。公司每年投入超過1000萬元的培訓費用用于員工的專業技能培訓。公司出臺專項政策，鼓勵員工進行再學習、再深造。公司經常組織讀書心得分享會，書目由公司總經理親自選定，均與公司當期推動的變革措施有關。光美公司的績效導向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結合各階段工作重點在績效考核導向方面進行不斷的調整和優化。

　　(6)提高成本競爭力。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運營、加強價值鏈信息共享和協同降低運營成本等手段來創新成本管控，解決成本與結構升級的矛盾，應對資源要素價格的持續上升，保證成本優勢。

　　經過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內市場品牌價格指數全面超越蘭微公司，由行業跟隨者升級為行業領導者，跳出行業“價格戰”的惡性循環，實現了企業業績持續增長。

　　要求：

　　1、簡要分析光美公司實行多元化經營進入微波爐產業的動因(即采用多元化戰略的優點)。

　　2、簡要分析蘭微公司微波爐產品實施成本領先戰略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)與風險。

　　3、簡要分析光美公司微波爐產品戰略轉型、實施差異化戰略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)，以及光美公司如何防范差異化戰略的風險。

　　4、簡要分析蘭微公司為阻止光美公司進入微波爐產業所設置的行為性障礙。

　　5、簡要分析光美公司戰略變革的動因和主要任務。

　　6、簡要分析光美公司戰略轉型中研發的類型、動力來源和定位。

　　7、依據市場營銷組合四個要素，簡要分析光美公司如何運用市場營銷來實現戰略轉型。

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