對于績效考核這種西方舶來的管理手段，本來部分國人就不甚了解，卻不假思索的追趕“潮流”。對360度考核的過度推崇就是最明顯的例子。

　　一些人尊360度考核為“全視角考核法”，認(rèn)為“我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個(gè)角度對我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。

　　但是如果由直接上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度的評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。”

　　真的是這樣嗎?

　　360度考評(píng)，不是績效考核的出路。

　　事實(shí)上，360度方法既不是完整的績效考核方法，也不是必要的考核方法。

　　第一，從完整性來講，360度不是完整的績效考核方法，無法妥善構(gòu)建績效管理。

　　一項(xiàng)完整的績效管理方案，必須完整考慮戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，以及指標(biāo)、權(quán)重、考核對象、考核關(guān)系、考核周期、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核工具等內(nèi)容。實(shí)際上，360度方法僅僅規(guī)定了考核關(guān)系。

　　而考核關(guān)系是績效考核最為不重要的因素之一。

　　第二，360度方法并不必要。

　　所謂360度方法的鼓吹者，都是認(rèn)為“360度評(píng)估的效度、信度”會(huì)大幅度提高，并得到長期的保持。但是，真的如此嗎?

　　如果績效指標(biāo)能夠說清楚，比如營業(yè)額、利潤等量化指標(biāo)，你不要說增加360度的4個(gè)評(píng)價(jià)維度，你增加100個(gè)維度，這個(gè)績效指標(biāo)的數(shù)值仍然是哪個(gè)數(shù)值，不會(huì)因?yàn)橛蠳多個(gè)人參與評(píng)估而更加準(zhǔn)確。

　　如果績效指標(biāo)是定性指標(biāo)，難以說清楚，難道參與評(píng)估的人多了就一定更加準(zhǔn)確嗎?事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

　　我們在管理咨詢實(shí)踐中，聽到一線管理者的評(píng)價(jià)往往是充滿抱怨：“對那個(gè)人我也不了解，叫我評(píng)估，怎么評(píng)的靠譜呢?為保險(xiǎn)起見，我們都打B，就是良，高了領(lǐng)導(dǎo)會(huì)關(guān)注，低了本人會(huì)關(guān)注”。

　　而更多的，360度徹底摧毀了績效管理。我們在一些企業(yè)調(diào)研的發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樯舷录?jí)、同事之間的評(píng)價(jià)經(jīng)過多個(gè)來回之后，大家都形成了心照不宣的結(jié)果：評(píng)估得分和職位高低成高度相關(guān)，一個(gè)部門，其員工得分從部門經(jīng)理到部屬，按照每人相差0.5分從99.5排列到85.5，同級(jí)別員工按照入司時(shí)間或工齡進(jìn)行排序。

　　360度徹底導(dǎo)致績效管理體系失去了區(qū)分意義，而變成了一種博弈，這種博弈的基礎(chǔ)在于360度說不清楚的評(píng)估。當(dāng)360度評(píng)估事項(xiàng)的得分完全不必或不可能依據(jù)事實(shí)以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，哪么除了博弈，還能成為什么呢?

　　上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)。因此，有些人說，360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任，而且要做好考核結(jié)果的保密。

　　這完全是扯淡式的解釋。考核者與被考核者之間信任和不信任，不應(yīng)該能夠左右評(píng)估的結(jié)果。績效考核評(píng)估的是績效，不是上級(jí)或下級(jí)對你的喜好。

　　誰還鼓吹360度，誰就沒有吃透績效管理。

　　誰早日拋棄360度，誰早日脫離苦海。

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